据统计，全球500强企业中的绝大部分都已在中国开展业务，市场争夺异常激烈。中国企业只有以国际品牌的标准来要求自己，才有可能赢得下一场全球市场争夺战。

　　那么，中国企业该怎么办？

　　招数1：借用外脑

　　关于人才的重要性，这里不多做讨论。关键在于行动，中关村可以跨出国门，在海外华文报纸刊登大幅广告、在海外办中关村推介会和政策发布会，吸引留学人员归国创业。海尔在美国建立营销中心和设计中心，雇佣当地人。国际上通常认为，如果一个国际大公司在当地用的不是本国人，那就很难叫做国际化公司。

　　“英雄莫问出处”，寻找人才也是这样。是“海龟”，还是“土鳖”，这些都不重要，关键在于发挥其效能，要有针对性。中国不仅要有一批懂得国际经济游戏规则的人才，而且还要有一批精通特定领域和特定区域经济、社会和政治游戏规则的人才。不具备这些条件，我们就谈不上与国际接轨，更谈不上在世界经济竞争中打赢主动战。

　　说起经贸关税壁垒，它正逐步向环境壁垒转变，许多国家把环境标准条件作为贸易谈判焦点。这将是更隐蔽、更不易监督、更难对付的新型贸易战，是“合理的贸易保护主义”。

　　近年来，中国出口产品连续遭遇反倾销制裁。据有关方面统计，从1980年到2005年，仅美国对中国提起的反倾销和保障措施案件就达100多起，中国已成为世界上受贸易保护主义政策伤害最大的国家之一。

　　多年来，发达国家往往凭借自己的经济实力和“战斗经验”，动不动就立案反倾销，不但漠视 WT0 的优惠保障措施，而且通过不公平的、歧视性的、甚至是荒唐的市场调查、价格参照和成本计算，使原本并未构成倾销的反倾销指控尽可能成立，并征收超过差额数倍甚至几十倍的高额反倾销税。欧盟运用 WT0 所允许的规则，先后数次裁定对中国彩电征收反倾销税，税率高达44.6%。美国更是挥动反倾销大棒最频繁的国家。据不完全统计：美国商务部近些年来批准的反倾销调查案件每年都超过30宗，大约10多天就批准一宗。美国近10多年来对中国近100宗的反倾销案，平均税额高达117%。

　　频繁的反倾销对中国企业走向国际造成了障碍，成为中国企业国际化的一道难题。中国企业如何应对，打不还手只会更加被动，该出手时就要出手。

　　为鼓励企业应诉，国家制订了“谁应诉，谁受益”的政策。规定应诉企业有权继续出口或分得较多的出口数量配额，不应诉企业则不能继续出口或出口数量受到限制。

　　但一些企业缺乏这方面的人才，维权意识差，放弃应诉。据统计，中国企业在所遭遇的400多起反倾销诉讼中，竟有130多起国内无人应诉。如欧盟对中彩电的反倾销案，调查始于1998年，往后10年的反复调查、反复涨税，国内都没有一家生产企业坚持应诉，直至1998年底被“缺席谈判”征收44.6%的最终反倾销税,使中国彩电被迫撤出欧盟。而同被起诉的韩国，却全面周密地制定了应诉策略，三星和大宇公司获得全胜，其它企业的反倾销税也只为中国的1/3。

　　但如果有这方面人才，结果会是如何呢？

　　1999年，上海高桥石化丙烯酸厂代表国内丙烯酸酷产业提出申诉，指控日、美、德、三国产品低价倾销中国市场。当年12月10日，国家有关部门立案调查。2001年6月9日，终裁倾销成立，被诉国家产品被征收24%-27%的反倾销税。这说明什么？有了相关人才，你就能掌握相关信息，就能有相关对策。

　　据不完全统计，5年来中国政府共发起针对外国产品的反倾销调查不过16起，中国是个进口大国，5年中才16起反倾销调查。教训还不够深刻吗？

　　因此，中国企业要走向世界，当务之急是必须造就一大批懂得国际经济运行规则和开拓国际市场的人才，并充分发挥他们的才干，为中国企业在新世纪的国际竞争中赢得主动权打下基础。因此，培养人才是当务之急。

　　招数2：海尔模式

　　中国企业要想成为国际品牌，不妨借鉴海尔模式。其开拓国际市场采取的是3个1/3的战略，即1/3的产品内销，1/3的产品国内生产、海外销售，1/3的产品海外生产，海外销售，正在朝着本土化经营方向发展，逐步实现生产、设计、销售的本土化。它在美国等5个国家设立工厂，在德国、日本等国家设立10个信息站、6个设计分部，根据当地消费习惯和风格设计能满足当地消费者需求的产品，使海尔产品打破地域的限制，受到国外用户的喜爱。海尔在这方面的努力，使它能够不断为用户提供国际领先水平的产品，也为它的“全球定制”提供了可能——以58大门类、9200个规格品种为素材、再加上提供的20000多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，有针对性地将这些“素材”和“佐料”进行升华组合，创造出独特的产品，从而满足用户的个性化需求。此外，海尔进入国际市场没有采取在海外设派出机构的做法，而是积极建立国际市场网络，利用当地经销商现有网络的做法。现在，海尔已在全世界102个国家建立了经销网，拥有了3万多个营销点，发达的营销网络可以为海尔在海外的用户提供完善的售后服务。如海尔在法国的一个经销商光服务电话就有4000多部，如果这些工作都要海尔自己来做，成本是非常高的。

海尔在美国实际上是三位一体：营销中心设在纽约、设计中心设在洛杉矶、制造中心设南卡罗莱那州。这三者之间是按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来随时运到全美各地，这种做法变成了一个美国本土化的海尔。

　　招数3：商标国际化

　　中国目前的大部分商标，都是采用汉字，这对于中国品牌走出国门极为不利。只有使用国际通用的语言，才不会造成传播上的障碍，汉字商标的国际化已经是一个必然的趋势。

　　但是汉字商标的国际化并不是简单地将汉字翻译成外文，既要结合西方语言特点，又要准确表达品牌含义，简单的翻译往往使品牌面目全非。

　　我国知名服装品牌雅戈尔的英文商标Youngor，来源于英文单词younger(更年青)，它不是直接采用Younger因为Younger是普通词汇，不属于雅戈尔专有，而且可能遇到注册上的麻烦。于是雅戈尔稍作变动，采用Youngor，既表达雅戈尔服装能使你更加朝气蓬勃的内涵，又符合商标法的规定。

　　招数4：向浙江企业学习

　　在中国，“走出去”战略成为越来越多中国企业的选择。在世界一些发达国家、发达地区都有江苏、浙江的企业，有相当一部分设备比较先进，产品技术含量和附加值较高，具有一定优势的产品打入了国外市场，包括自动扶梯、电动自行车、医药、家电等。

　　在全国外贸出口额都在下降的2001年，浙江硬是出尽风头，外贸顺差位居全国之首，把多年的广老大都甩在了后面，在全国最富的100个县里，浙江占了三分之一。浙江企业正在走出国门，据不完全统计，浙江民企在境外设立的分支机构和营销机构已达100多个，产品已经遍及五大洲的所有国家。

　　对于实施“走出去”战略，著名企业家、浙江万向集团董事局主席鲁冠球根据自己多年拓展海外市场的体验，用一句大白话作了注解：“这实际就是在洋人的地上，用洋人的资源，做洋人的老板。

　　通过实施“走出去”战略，扩展了眼界，经受了锻炼；改进了技术，提高了质量；占据了市场，增强了实力。从90年代初至今，万向集团通过稳步地自主开拓海外市场，目前已经在美、英、德、加和南美等7个国家设立了10个公司。

　　浙江企业的好学精神令人钦佩。十多年前，嗤嗤作响的防风打火机还是普通老百姓的奢侈品，上面都印着“MADE IN JAPAN”，价格在二百元以上。而仅仅几年时间，防风打火机的价格就降了10倍，日本企业于是来到浙江考察竞争对手，结果发现同样一个电子点火的部件，在日本生产需要1元钱，而在温州的进货价只有1毛钱。精明的日本人只得在温州选择打火机厂作为自己的贴牌生产企业，结果，这又帮助好学的温州企业掌握了打火机的核心技术，最终导致了日本打火机在市场上销声匿迹。

　　招数5：无国籍品牌

　　我们观察到一个普遍的现象，很多消费者在使用某一知名品牌的时候，并不知道它产自何方，只觉得这个品牌可以让人信赖。我们询问消费者他手中的抽的“七星”香烟、戴的“铁达时”手表、穿的“锐步”运动鞋和“李维斯”牛仔裤，分别产自哪里，他只回答对了一个，甚至把他使用了一年的诺基亚手机也说成是产自德国的。这个小实验告诉我们，国际品牌已经超过了国界，成为无国籍品牌。

　　一些国际品牌从来也不宣传自己来自何方，不管是产品、人员、还是活动，都看不出某一国家的痕迹，这给我们一些启示，要成为一个国际品牌，产地是哪里并不重要，只要你的品牌得到地球人的认可。

　　而对于一些不太熟悉的品牌，消费者会特别关心它的产地，并且凭借对产地的看法来决定对品牌的态度。

　　一直以来，有一个一直困扰着本土品牌的问题，品牌出产国影响着人们对品牌的看法。我们常常可以听到周围的这种声音：这是国内的品牌，我不要买。同样的质疑在国外也会出现：这是中国生产的，价钱应该便宜。似乎中国品牌就代表便宣、二等质量。

　　在全球经济一体化的浪潮中，国界线已经变得越来越模糊，出产国的影响在变得越来越微弱。海尔、美的同是产自中国，在国外却销得非常好，并且品牌也被所在国认可。品牌的地域观念正在改变。

　　如何让消费者从关注产地到关注品牌，这是中国企业必须做到的。淡化与产地国的联系，是品牌成为无国籍品牌的有效方法。例如在包装上不再宣传公司的名称的产地，而着重于品牌的宣传。